David Byrne, y la necesidad de adaptarse
El pasado mes de febrero tuvo lugar en SCAD la reunión anual de exalumnos de la carrera de Service Design, y me invitaron a hablar (por pantalla) sobre diseño y adaptabilidad, el tema que habían elegido para vertebrar las intervenciones. Especificaron que se trataba de la adaptabilidad aplicada a empresas, y organizaciones en general, y lo entendí como la habilidad necesaria para navegar entornos cambiantes.
Este evento coincidió con mi lectura del libro “How Music Works”, de David Byrne (2012, crownpublishing.com): una curiosa narración en primera persona, muy bien documentada, por lo tanto, de las vicisitudes del mundo de la música desde todos los ángulos: la creación, la actuación, la tecnología, etc., y que contiene incluso un interesante capítulo sobre el negocio de la música sobre el que volveré más tarde.
En “How Music Works”, Byrne da cuenta de la transformación del sector musical dentro del contexto más amplio de lo que sucedía en cada momento desde el punto de vista cultural, tecnológico, económico y social, demostrando que la música que el autor creó e interpretó en cada etapa de su carrera respondía a un conjunto de hechos interrelacionados y no a su mera creatividad y gusto personal.
Una de las historias que utiliza para ilustrar su argumento y que más me llamaron la atención es la del famoso “casete”: Byrne cuenta que, en los años 70, Philips difundió su recién lanzada casete como innovación abierta para que cualquiera pudiese fabricarla. Tácitamente se entiende que la empresa apostaba por el negocio de los aparatos reproductores, una actividad más lucrativa y más cercana a la proposición de valor central de la marca que las “cajitas de plástico”, o musical mirrors, como las llama Byrne poéticamente.
casete de los Talking Heads, la banda de David Byrne (foto propia)
En ese contexto, y por la gran comodidad del formato, el mercado de casetes explotó, como se puede ver en la curva azul claro del gráfico anexo. Se comercializaban casetes ya grabadas, como productos finales y en sustitución de los vinilos, más frágiles, pero muchas otras en estado “virgen”, para que cada cual pudiese grabar la música a su manera: de diferentes fuentes, en el orden que cada cual prefería, mezclando su propia voz para dejar mensajes en la grabación, etc.
Si a este hecho le añadimos que el famoso walkman de Sony se lanzó en 1979, por un lado, y que, poco tiempo después saldrían los CDs, entendemos la sacudida que recibió la industria del disco (curva marrón del gráfico) en esa época: de pronto, uno podía pasear, o viajar, llevando consigo su música, en vez de tener que quedarse pegado a un tocadiscos en un lugar concreto. A una menor escala, es el mismo efecto que tuvo más adelante el teléfono móvil respecto al fijo.
Byrne precisamente destaca que, debido a su facilidad de transporte y reproducción, las casetes se volvieron ubicuas y permitieron desde la ruptura de los monopolios de grabación musical en ciertos países como la India, por ejemplo, o el “colonialismo musical,” cuando lo grabado desplaza creaciones autóctonas y se impone como estándar, o la aparición de la “música fusión”, cuando los estilos se contaminan de influencias internas y las integran.
Gráfico tomado del libro de David Byrne, How Music Works, op. cit.
Todas estas ondas de choque originadas por un modesto artefacto que fuera concebido en principio para el dictado de documentos en las oficinas, representan bien lo que se conoce como “externalidades” en economía, y que en diseño se ha popularizado como “consecuencias no deseadas“ (unintended consequences), y que son consustanciales a la innovación.
Siendo la innovación una de las características sine qua non de nuestro modelo económico capitalista, las empresas necesitan adaptarse constantemente a los cambios que ésta provoca: por un lado, los cambios que la misma innovación introduce en el seno de la empresa que la desarrolla y, por el otro, los cambios que la innovación genera en su entorno más o menos lejano[1].
Así pues, si la adaptación es una constante en nuestro modelo económico, ¿qué ha ocurrido para que ahora se esté hablando tanto de la necesidad de adaptación? Dejando de lado la tormenta del Covid19, identifico aquí cuatro factores, por citar solo algunos:
- Richard Normann, en su libro “Reframing Business”[2], explica que la combinación de la globalización por un lado y la desaparición de fronteras estrictas entre sectores, por el otro, resulta en un entorno en el que las organizaciones pueden configurar continuamente nuevas “constelaciones”[3] de actores (suministradores, colaboradores y clientes) y llevar al mercado ofertas siempre renovadas. La elasticidad de dichas constelaciones es lo que les permite ser ágiles y resilientes, lo que a su vez multiplica exponencialmente el volumen de la oferta y acelera el fenómeno de la “destrucción creativa”, identificado por Schumpeter en los años 40.
- En oposición a esta estrategia, que responde al viejo mantra (de 1954) de Peter F. Drucker: “El único propósito de la empresa es crear consumidores”[4] está apareciendo un nuevo modelo, el stakeholder capitalism, que preconiza un cambio radical de valores en el mundo empresarial. Aunque siempre haya habido empresas que intentan hacer las cosas “bien” y que procuran que su actividad favorezca a todos los stakeholders (incluyendo a empleados, comunidad, etc. y, muy especialmente, el medioambiente) y no solo a sus accionistas y ejecutivos, no es hasta fechas muy recientes que esta modalidad se ha popularizado hasta el punto de que enclaves como el mismo Foro de Davos lo preconizan como una continuación legítima al capitalismo. En esta transición forzada, las organizaciones tienen que abandonar las viejas prácticas y desarrollar nuevos modelos de negocio que respondan a una filosofía de empresa incipiente y que todavía no se entiende bien.
- La digitalización tiene varios efectos que están transformando la economía, entre los cuales, lo que Jeremy Rifkin analiza en detalle en su libro: “The Zero Marginal Cost Society[5]”: el coste de la distribución de un bien digital tiende a cero. Por ejemplo: una clase tiene el coste de los honorarios del profesor más la parte alícuota de los gastos generales de la organización que la ofrece pero, una vez creada la clase y capturada en video, cada descarga del video tiene un coste insignificante para la organización y se puede distribuir a gran escala . El incremento del uso de la tecnología, dice Rifkin, genera una economía de la abundancia (la clase se puede descargar miles de veces, mientras que el profesor no puede ofrecer miles de sesiones) que contraviene todas las leyes básicas de la economía, basadas en la escasez de recursos.
- Finalmente, y como estamos viendo de forma más bien trágica estos días, la naturaleza sistémica del modelo de globalización hace que los impactos socioeconómicos de fenómenos naturales (el cambio climático o una emergencia sanitaria), como dice McKinsey[6] “sean no-lineales, traspasen límites que antes creíamos firmes (entre sectores, países, etc.), y generen daños colaterales” (o externalidades, como mencionaba antes).
Lo más interesante de esta nueva situación es que, puesto que el cambio es no-lineal y se retroalimenta de manera continua, la adaptación al cambio no se puede basar en ningún conocimiento previo.
A modo de ejemplo, y por volver al libro de Byrne, el capítulo sobre el negocio de la música describe un panorama desconcertante para los autores e intérpretes y, en general, para todo el sector musical. La música ha pasado de ser una experiencia compartida por unos pocos, en la era pretecnológica, a un producto con una distribución física de vinilos, casetes y CDs, y a una distribución digital (el streaming) en los últimos años. Los rendimientos del streaming para los autores son tan inciertos como reducidos, por lo que por un momento pareció que la solución estaba en los conciertos, en un curioso regreso a la música como experiencia. Y, sin embargo, la crisis sanitaria actual pone un gran interrogante sobre este modelo de negocio que parecía “la solución” y, otra vez, no existe mapa.
En este contexto de incertidumbre se entiende que el diseño, y especialmente en la acepción que Buchanan[7] identifica como el “cuarto orden del diseño”, esto es, el diseño de sistemas y de entornos, esté tomando un nuevo papel y ayude a las organizaciones a adaptarse.
[1] Trasladando estos dos cambios al ámbito del diseño profesional, la disciplina conocida como “transformation design” se ocupa del primero, y el “systemic design”, del segundo.
[2] Normann, R., 2001, Reframing Business – When the Map Changes the Landscape, Wiley.
[3] Normann habló por primera vez (que yo sepa) de “constelaciones” en un fantástico articulo escrito en co-autoría con Rafael Ramírez: “From Value Chain to Value Constellation: Designing Interactive Strategy”, publicado por Harvard Business Review en 1993 (!)
[4] Ver, por ejemplo: Drucker, P., “The Essential Drucker”, 2001, Harper Collins
[5] Rifkin, J., 2014, “The Zero Marginal Costo Society: the internet of things, the collaborative commons, and the eclipse of capitalism”, Palgrave McMillan
[6] McKinsey Global Institute, Enero 2020, “Climate Risk and Response”
