Richard Buchanan, para hablar de “Escenarios de futuro para el diseño en el ámbito de la gestión”, en la ESDM
Empezando por el final, diré que el escenario de futuro que yo veo para el diseño en la gestión de los negocios tiene 4 puntos clave:
perfiles híbridos: todos son diseñadores y el diseñador es facilitador
el diseñador adquiere, como nueva habilidad, la de trabajar con inteligencia artificial para poder asumir ciclos más cortos, más rápidos, y constantes iteraciones
el diseñador sabe cómo trabajar con datos y los usa para validar su trabajo y para mejorarlo
y, finalmente, lo que me interesa más es
el diseñador adquiere la capacidad de desarrollar modelos de negocio nuevos, distintos a los existentespor combinación de ideas no conectadas hasta ahora, y “centrados en el usuario”, siendo este usuario las personas, sí, pero por eso mismo, la tierra, y se siente legitimado para hacerlo.
Y cómo hemos llegado hasta aquí?
Yo llevo cerca de 30 años trabajando en temas de diseño vinculado la gestión de la empresa y, en cierto momento, me di cuenta de que estaba tocando de oído, que no sabía muy bien ni cómo justificar que el diseño entrase en ese territorio que, hasta hace poco, había sido claramente antagónico.
Me parecía, simplemente, una extensión de la gestión del diseño en la empresa y, por mi perfil híbrido, lo veía “normal”.
Este tiempo atrás, releer los artículos del profesor Richard Buchanan me ha ayudado a reconstruir un marco teórico alrededor de estas ideas, cosa que me parece fundamental tener una base sólida de proyección hacia el futuro.
En síntesis, para que el diseño entre los ámbitos de gestión se da una doble circunstancia:
Por un lado, el diseño como disciplina se siente particularmente confortable en la ambigüedad: este no es un tema nuevo, ya que se viene debatiendo desde principios del siglo pasado la escuela (escuela de Ulm). Y ello es así por dos motivos:
el diseño, correctamente aplicado, debe tener en cuenta, no solo el usuario, sino el contexto de uso del objeto diseñado: como dice Lucy Kimbell, para diseñar la tostadora hay que entender el sistema que ésta forma con el enchufe, el pan, y la mermelada. Ejemplo: cuando pido que me diseñen una silla para mi casa, el diseñador tiene que tener en cuenta los usuarios, el espacio, los otros elementos del mobiliario, etc.; si estamos diseñando una tienda, querremos entender cuál es el público del barrio, qué horarios siguen, qué otras cosas hacen durante el día, qué otros negocios frecuentan, etc. No diseñamos en abstracto, diseñamos en un contexto de uso.
puesto que estamos lidiando con contextos, o sistemas, o sea, un conjunto de elementos que interactúan entre sí, a menudo nos enfrentamos de hecho a lo que se llama “wicked problems” o problemas “complejos”: son problemas que no tienen una definición precisa ni una solución solo, tienen varias o ninguna, o cuya solución cambia cada vez que se aborda. El diseño trata estos problemas complejos, a diferencia de problemas complicados que son los que sí tienen solución, por difícil que sea hallarla. Llevándolo a un terreno cotidiano, es por eso que hay tantos modelos de sillas: si el diseño fuese simplemente complicado, solo tendríamos la silla Thonet en múltiples materiales.
Por otra parte, en el campo de la gestión, los entornos en que operan las organizaciones se han ido “complejizando” progresivamente: en realidad, los problemas son los que son, pero vemos más lo que pasa, entendemos más las relaciones de causa/efecto.
Y todo lo vemos en términos de sistemas porque nos damos cuenta de que todos los elementos de nuestro entorno están interconectados a distintos niveles, y las soluciones que adoptemos como empresa van a tener un alcance mucho más allá de nuestra esfera de influencia. Por ejemplo, la desaparición de la pesca en el golfo de México se debe a la agricultura intensiva a lo largo de todo el Mississipi, cuyos abonos y pesticidas químicos, utilizados para mejorar las cosechas, han acabado envenenando el agua y los peces de la desembocadura del río, y por lo tanto el oficio y el sustento de una parte importante de la población costera. Las empresas hoy tienen que anticipar estas externalidades y diseñar teniéndolas en cuenta.
Al mismo tiempo que se mueven en unos entornos más complejos y más sujeto al escrutinio público, las organizaciones se encuentran con que sus teorías y modelos de gestión se han ido quedando anticuados y no les ayudan a operar de forma eficiente. Dos ejemplos muy claros:
uno, el famoso balance, que es una representación contable de los activos de la empresa: el balance tiene serias dificultades para aceptar el capital intangible como parte del patrimonio de las empresas, cuando hoy día los intangibles son los que reciben más atención, más inversión y dan una mayor notoriedad en el mercado. Hay que saber que el balance es una herramienta desarrollada en el siglo… XV!! El sistema de doble entrada fue publicado dos años después del descubrimiento de América, y se desarrolló para ayudar a los mercantes a llevar la cuenta de lo que entraba y salía de la bodega de un navío: tantos barriles dentro, tantos barriles fuera, quedan tantos en bodega. Pero en la empresa de hoy no es tan fácil: entran confetti, y salen peces de colores! cómo podemos llevar la cuenta con un cuadro de doble entrada??
segundo ejemplo: para incrementar la productividad en los procesos y, por ende, la rentabilidad de una empresa, el dinero ha sido siempre el acicate: pagas más, el empleado te da más. Hasta hoy: los empleados no responden a esta simple ecuación y quieren otras cosas a cambio, como tiempo libre por ejemplo. En el libro Misbehaving, Richard Thaler, uno de los padres de la Economía del Comportamiento, da múltiples ejemplos de este fenómeno que está volviendo locos a nuestros departamentos de personal. Cómo resolver esto? Cómo atraer y retener el talento con medios más sofisticados que el simple dinero?? Este es sin duda un wicked problem.
Entonces, por un lado, tenemos nuevos problemas en las empresas y, por el otro, tenemos una profesión entera que parece más que preparada para solventar precisamente este tipo de situaciones, y ahí se inicia el progreso del diseño en la gestión a través del famoso design thinking.
Richard Buchanan desarrolló a principios de los 90 un modelo, el de los cuatro órdenes del diseño, que explica el continuum desde el diseño de signos y símbolos al diseño de objetos y artefactos, al diseño de servicios, procesos, UX y todo eso, y finalmente, el diseño de sistemas y entornos complejos, es decir, empresas y organizaciones.
La visualización del modelo induce a error, en el sentido que el tamaño de las burbujas puede parecer denotar prelación en los órdenes cuando, en realidad, no es así.
Al contrario, Buchanan apunta dos importantes temas que ayudan a encontrar la verdadera naturaleza del modelo:
el primero viene del hecho de que Buchanan considera el diseño como un arte liberal, en oposición a un arte aplicado: esto quiere decir que el diseño ofrece conocimientos transversales, aplicables a cualquier campo, y que fomenta el pensamiento crítico, como la filosofía. Siendo así, Buchanan dice que es diseño lo que el diseñador hace, lejos de etiquetas y especialidades definidas, y ello explica la transición entre los órdenes y legitima la entrada del diseño en el mundo de la gestión
además de esto, lo que importa del modelo no son las categorías en si, sino la ubicación del diseñador, el ángulo desde el cual enfoca el reto en el que tiene que intervenir, y cómo interconecta los órdenes. El diseñador se mueve libremente dentro del modelo: a veces hace la transición como individuo, más a menudo la hace al organizarse en equipos trans-disciplinares
Además del modelo de los cuatro órdenes del diseño, Buchanan ha sido un gran defensor del design thinking, y siempre pone mucho énfasis en explicar que no es una metodología lineal, de 1,2,3, sino una forma de ver las cosas.
Yo añado que es una forma de hacer que se basa en el “pensamiento abductivo”, esto es, la capacidad de tomar decisiones basadas en datos incompletos: nada más lejano del razonamiento “moderno” (versus post-moderno) de causa-efecto.
Y es precisamente por esto por lo que el design thinking resulta apto para abordar los retos sistémicos que mencioné más arriba al hablar del contexto que rodea a las empresas hoy día. El design thinking es lo que nos permite ir desde el pequeño detalle del touchpoint al ecosistema del servicio, teniendo a la vez en cuenta el contexto más amplio del entorno sociocultural, sin olvidar el sistema de la propia organización empresarial, transitar de una a otra visión de lo pequeño a lo más amplio, intentando mitigar las consecuencias de lo que hacemos. El design thinking, bien utilizado, facilita la formación de esos perfiles híbridos que veíamos al principio.
El mismo Buchanan, en un artículo publicado recientemente, anima a desarrollar métodos para diseñar dentro de los sistemas y avanza un primer modelo muy interesante en el que se identifica el sistema como tal, sus componentes, su dinámica y su propósito, para saber dónde estamos. Me parece relevante porque hoy día diseñamos en entornos muy confusos y este modelo nos ayuda a visualizar las conexiones existentes, y desde nuestra forma de ver las cosas, no desde la teoría de sistemas. En el mismo artículo, se da el ejemplo de una clase: el diseño que podamos desarrollar para los individuos de una clase será distinto si lo analizamos desde el punto de vista administrativo (matriculados), educativo (capacidad), de proyecto (roles asignados), o informal (amigos); y, en realidad, tenemos que combinarlos todos porque cumplen con todas esas premisas. Para un supuesto como este, la tecnología va a ser de gran ayuda.
Finalmente, para desarrollar esa función que, personalmente, identifico como más relevante, la de crear nuevos modelos de negocios, yo creo que hace falta que el diseño trabaje en el tema de los principios de diseño, y esa es otra discusión que podemos tener otro día.
Buchanan es un autor prolífico, pero en este post me refiero solo a tres de sus artículos:
Wicked Problems in Design Thinking, Design Issues, vol. 8 no. 2, Spring 1992, MIT
Worlds in the Making: Design, Management, and the Reform of Organizational Culture DOI: 10.1016/j.sheji.2015.09.003
Systems Thinking and Design Thinking: The Search for Principles in the World We Are Making https://doi.org/10.1016/j.sheji.2019.04.001
